Toelichting veranderingsmodel

Organisatieverandering kan worden opgevat als het resultaat van verbeterprocessen, leerprocessen en management processen en kan derhalve planmatig mogelijk worden gemaakt.

Visie en managementfilosofie

• Richting:
  Het formuleren en communiceren van een duidelijke visie en managementfilosofie gaan altijd vooraf aan succesvolle veranderingen. Een eensgezind topmanagement blijkt een cruciale succesfactor. Verdeeldheid of twijfel in de top is desastreus en kan aanleiding zijn voor aanzienlijke vertragingen of zelfs algehele mislukking van het veranderingstraject.
• Open communicatie:
  De top dient bereid te zijn continu en in openheid te communiceren over de management filosofie. Aanbevolen wordt om een beproefd voorbeeld te nemen om die filosofie uit te werken en over te dragen.
• Stabiele centrale waarden:
  Aansprekende en stabiele 'Corporate values' spelen hierbij een belangrijke rol. De managementfilosofie is allesomvattend en gericht op de lange termijn.

Strategie en veranderingsdoelen

• Consistentie:
  Het topmanagement dient de ondernemingsstrategie en veranderingsdoelen gelijktijdig of in samenhang te formuleren. Deze worden vervolgens voor alle medewerkers op consistente wijze vertaald in concrete doelen en activiteiten. De gehele onderneming wordt erbij betrokken door een interactief proces.
• Concrete doelen en activiteiten:
  Daarnaast worden de ondernemingsstrategie en veranderingsdoelen gecommuniceerd naar de gehele onderneming en vertaald in concrete doelen en activiteiten. De gehele onderneming wordt op deze wijze bij het vertalingproces betrokken.

Samenhang in organisatie

• Samenhang:
  Door bedrijfsprocessen en functionele werkgebieden (disciplines) in samenhang te organiseren, worden de verschillende werkterreinen en bedrijfsprocessen van de onderneming beter op elkaar aangesloten.
• Eenduidig referentiekader:
  Ondernemingsstrategie en veranderingsdoelstellingen worden vertaald in een aantal sleutelprocessen. Een eenduidig referentiekader schept helderheid, transparantie en verbondenheid door de gehele organisatie heen.
• Toegankelijkheid van informatie:
  Essentieel is dat alle medewerkers bij voorkeur over dezelfde basisvaardigheden beschikken en ook dat de informatie over de komende veranderingen voor iedereen toegankelijk is.

Organisatie van feedback

• Feedback:
  De organisatie van feedback op alle niveaus en op verschillende momenten, is een sleutel tot succesvol veranderen. Prestaties van medewerkers worden voortdurend worden getoetst aan de doelstellingen.
• Op alle niveaus:
  Ook dient het management ervoor te zorgen dat de mogelijkheden voor verbeteringen ook daadwerkelijk in actie worden omgezet.
• Niet alleen financiële prestaties, ook het oordeel van medewerkers zelf, klanten, leveranciers en andere stakeholders geven belangrijke informatie op dit punt.
• Managers geven het goede voorbeeld:
  Het management zelf geeft het voorbeeld als prestaties en ook hun eigen effectiviteit als leider worden geëvalueerd. Goede prestaties worden erkend, gewaardeerd en beloond.
• Fasegewijze doorvoering:
  Verbeteringen worden stap voor stap in fasen doorgevoerd in een tempo dat aansluit bij de mate waarin de organisatie klaar is voor verandering.

Reageren?

Als u wilt reageren op deze toelichting kunt u gebruik maken van de contactpagina

Bedrijfsadvies dat wérkt

Kanttekeningen

1. De scope van dit veranderingsmodel beperkt zich tot de kwaliteit van de bedrijfsvoering; zaken als businessmodel en de strategie van de onderneming zijn onderwerp van hun eigen processen en aanpak. Het belangrijkste principe is dat van integrale congruentie: hoe beter alles organisatorisch past, hoe effectiever ambitie en doelstellingen worden gerealiseerd.

2. Het model werkt in zowel dynamische als meer stabiele bedrijfstakken. Maar het is gebaseerd op het principe van minimum crisis - maximum change - maximum management commitment. Werkend vanuit een situatie waarin de eventuele crisis niet op haar hoogtepunt en de onderneming nog niet op haar dieptepunt is. De organisatie, mensen en middelen zijn nog niet "uitgeput'

3. Het model is niet geschikt voor maximum crisis situaties, die vergen dat ingrepen voor alles gericht zijn op de korte termijn en onmiddellijke financier resultaten. Het werkt voor ondernemingen die durven te kiezen voor de lange termijn, voor 'stakeholder value' als tegenwicht voor 'shareholder value' en voor stabiel topmanagement.