Succesvol veranderen, een kwestie van visie

Voor diverse opdrachtgevers begeleidt Stramar de veranderingprocessen in de organisatie. In dit artikel geeft een interim manager en persoonlijke coach haar visie op de noodzakelijke stappen die daarin moeten worden genomen.

Alles is beweging

Er is geen organisatie die niet in beweging is. Veranderingsprocessen treden dus overal op. We kunnen ze indelen in drie groepen:

De processen uit de eerste groep zijn het eenvoudigst. In principe is optimalisering "wat we al doen, gaan we verbeteren". Bij transitie gaat het om "we evolueren naar een meer gewenste of eventueel nieuwe vorm" en dat is ingrijpender. De overtreffende trap vinden we bij transformatie, waarbij "alles ter discussie staat en waarbij de hele organisatie op de kop gaat". Het zal duidelijk zijn dat hoe ingrijpender het veranderingsproces is, hoe groter de complexiteit en de impact op de organisatie.

De harde en de zachte kant

Over het algemeen zie je dat organisaties bij veranderingsprocessen vooral aandacht hebben voor de harde zakelijke kant, de IQ-kant. Er is echter ook een zachtere, menselijke EQ-kant. Wij durven te stellen dat veranderingstrajecten minder succesvol verlopen wanneer de EQ-kant onvoldoende aandacht krijgt.

Drie fases plus nog een

Binnen elk veranderingstraject kan men drie fases onderscheiden:

Veel organisaties focussen vooral op de realisatie, maar in het totale proces zijn ook de andere fasen cruciaal. Evenals de "sponsoring door de top". Als het top-management niet bereid is de consequenties van de veranderingen te aanvaarden én ernaar te handelen, dan verloopt het geheel minder succesvol of loopt grote kans om te mislukken.

Fase 1: Betekenis geven

Tijdens de eerste fase "betekenis geven" is het vooral zaak om nut en noodzaak van de veranderingen aan te geven. doorvoeren van veranderingen is vrijwel niet mogelijk als het belang en het beoogde effect ervan onvoldoende duidelijk zijn. goede communicatie is dan ook cruciaal. Maar ook een heldere visie waarin het einddoel van het proces is omschreven. Dat kan in termen van "waar willen we over vijf of tien jaar met de organisatie staan". Pas als men de einddoelen helder heeft, weet men wat er gedaan moet worden om er te komen.

Fase 2: Richting geven

Vaak wordt in de fase "richting geven" de term "draagvlak" gebruikt. Dat vinden wij echter onvoldoende. Men moet ervan uitgaan, dat iedereen in de organisatie, van hoog tot laag, input kan leveren aan het veranderingstraject. Wat is er dan beter om alle medewerkers als één grote denktank te beschouwen. Ga de dialoog aan, raadpleeg deze denktank en neem die serieus! Natuurlijk is het niet zo dat men iedereen meekrijgt. Vijf tot tien procent van de medewerkers zal een dusdanige houding aannemen dat ze de veranderingen in de weg staan. Met deze mensen moeten, op een uiterst zorgvuldige wijze, heldere afspraken worden gemaakt met als mogelijke consequentie wellicht afscheid nemen.

Fase 3: Realisatie

Natuurlijk is de implement6atie ogenschijnlijk het hoogtepunt van het totale proces. Maar nogmaals, dat is niet mogelijk als de eerdere fasen niet goed zijn doorlopen. Implementatie moet ook geen top-down proces zijn. Het is belangrijk om te zoeken naar manieren, die alle medewerkers er verantwoordelijk voor maakt.

Fase 4: Evaluatie

Tenslotte is er nog de evaluatie. Vaak wordt die vergeten, want de voorgaande fasen hebben immers al genoeg energie gekost? Bovendien, na een succesvolle implementatie is het in de waan van de dag al gauw weer "business as usual". Echter, terugkijken op het veranderingsproces levert nieuwe bouwstenen op voor de volgende verandering, die zeker zal gaan komen.

(Leonie van Deutekom, Voorburg)

Meer weten?

Indien u op zoek bent naar een verandermanager of persoonlijke management-coach, maakt u gebruik van de contactpagina.

For Business Excellence